企業的(de)成功，三分靠戰略模式，七分靠執行(xíng)。可(kě)見執行(xíng)力的(de)重要性。事實的(de)确如(rú)此，沒有(yǒu)執行(xíng)力的(de)有(yǒu)效支撐，單純講戰略模式隻能是“紙上談兵(bīng)”，說起來好聽，看起來好看，就是無法執行(xíng)。戰略的(de)正确并不能保證企業的(de)成功，成功的(de)企業一(yī)定是在戰略方向和(hé)執行(xíng)力兩個方面都做(zuò)到位，因戰略模式而失敗的(de)企業并不多，更多的(de)企業是在幾乎相同的(de)戰略模式指引下在競争中拉開了距離(lí)。

原因在哪裏呢(ne)？就在于各個公司的(de)戰略執行(xíng)力強弱不同，在模式相同或相似的(de)情況下，執行(xíng)力的(de)作用就顯得更為(wèi)關鍵。優秀的(de)執行(xíng)能力不僅可(kě)以保證戰略模式的(de)推行(xíng)實施，而且可(kě)以在執行(xíng)過程中鞏固、優化模式的(de)方向細節，形成模式和(hé)執行(xíng)之間的(de)良性雙向互動。看來，執行(xíng)力的(de)确是非常非常重要。

企業成敗的(de)關鍵是執行(xíng)力，有(yǒu)沒有(yǒu)執行(xíng)力，能不能取得效益，一(yī)定要堅持四項基本原則，第一(yī)，是“人員是前提”；第二，是“服從是根本”；第三，是“管理(lǐ)是動力”；第四，是“文化是核心”。

第一(yī)：人員是前提

有(yǒu)一(yī)則寓言故事，說某地(dì)的(de)一(yī)群老鼠，深為(wèi)一(yī)隻兇狠無比、善于捕鼠的(de)貓所苦，于是老鼠們聚集一(yī)堂，讨論如(rú)何解決這個心腹大患。老鼠們頗有(yǒu)自(zì)知之明，并沒有(yǒu)獵殺貓兒的(de)雄心大志，隻不過想探知貓的(de)行(xíng)蹤，早作防範。

大家讨論了三天，開了三天會，最後才想出一(yī)個自(zì)認為(wèi)好辦法：在貓的(de)身上挂個鈴铛。這個建議一(yī)提出，立即赢得一(yī)片叫好聲，可(kě)是突然有(yǒu)一(yī)隻不識時務的(de)老鼠說，這個決策好是好，但我有(yǒu)一(yī)個問題，我想問一(yī)問大家，由誰去(qù)給貓挂鈴铛。

誰來挂鈴铛，就是由誰去(qù)“做(zuò)”，也就是執行(xíng)。當然對于老鼠們來說，完成這樣的(de)任務是有(yǒu)相當難度的(de)，甚至是一(yī)個不可(kě)能完成的(de)任務。

公司管理(lǐ)層在制定戰略模式時，首先要想到的(de)是自(zì)己的(de)員工是否執行(xíng)的(de)了戰略方案中的(de)要求，隻有(yǒu)戰略模式和(hé)員工能力相匹配的(de)，戰略才會得到有(yǒu)效的(de)執行(xíng)，否則就不會有(yǒu)實際效果。

員工執行(xíng)能力取決于兩個方面，一(yī)個是“願幹”，二是“能幹”。願幹又能幹的(de)，被稱為(wèi)人财，是公司的(de)寶貴财富，這種員工是可(kě)遇不可(kě)求的(de)。第二類态度好能力差些，被稱為(wèi)人材，願幹而不能幹，可(kě)以通過培訓，讓他們變得能幹；第三類态度差能力強，被稱為(wèi)人才，對于能幹而不願幹的(de)人員，很多老闆很重視(shì)心态素養培訓，甚至寄托在傳統文化及宗教思想上，這樣做(zuò)也是需要的(de)，但僅此還是不夠的(de)。試想員工都是成年(nián)人，自(zì)己的(de)價值觀和(hé)行(xíng)為(wèi)方式都是經過多年(nián)塑造而成的(de)，改變他是很難的(de)，所以關鍵還要設計能合作共赢的(de)價值觀、管理(lǐ)機(jī)制和(hé)協作流程，讓其自(zì)動自(zì)發的(de)變得願幹；第四類，既不願幹又不能幹，态度差能力差被稱為(wèi)人裁，這類員工一(yī)般是被裁員的(de)對象。

提高(gāo)執行(xíng)力，首先要選對人，把執行(xíng)力強的(de)員工招聘進來，然後讓他變得更優秀。中國(guó)著名企業家、聯想的(de)前董事長(cháng)柳傳志先生對執行(xíng)的(de)看法是這麽一(yī)句話，他說積極選拔合适的(de)人到恰當的(de)崗位上，還要鍛煉員工隊伍的(de)執行(xíng)能力。

第二：服從是根本

我們抓執行(xíng)，你要從哪裏開始抓？就從服從開始抓，因為(wèi)不服從怎麽談執行(xíng)？你說“東”我說“西”，你說“狗”我說“雞”，你說“站住”我“往前走”。你說那是執行(xíng)嗎？肯定叫不執行(xíng)，所以執行(xíng)必須要抓服從。

軍隊新兵(bīng)入伍第一(yī)件事情要做(zuò)什麽？做(zuò)列隊，訓練他走步，軍隊為(wèi)什麽訓練新兵(bīng)走隊形呢(ne)？走隊形對于上戰場殺敵、效命疆場有(yǒu)實質幫助嗎？沒啥直接作用，但為(wèi)什麽軍隊兩個月三個月乃至更長(cháng)時間要練習走隊形。

我的(de)看法是，走隊形關鍵是要訓練新兵(bīng)的(de)一(yī)種服從的(de)習慣，讓你立正你就要立正，要你齊步走你就齊步走，要你稍息你就稍息。然後有(yǒu)一(yī)天要打仗了，沖鋒号一(yī)吹，大家就沖了上去(qù)，這就是服從。

對于軍隊來說，服從具有(yǒu)兩個層面：從士兵(bīng)來講，服從是不講條件的(de)，沒有(yǒu)任何借口，千方百計的(de)接受并執行(xíng)的(de)；從軍隊來講，要讓士兵(bīng)服從，你的(de)“命令”必須是可(kě)以操作的(de)。如(rú)同“齊步走”口令，在執行(xíng)中包含了：第一(yī)士兵(bīng)聽到口令後先邁出左腿；第二，每一(yī)步的(de)步幅為(wèi)75公分；第三，每分鍾步頻為(wèi)116步。

軍隊的(de)管理(lǐ)為(wèi)什麽優秀？因為(wèi)它有(yǒu)執行(xíng)力，可(kě)以說執行(xíng)力最好的(de)地(dì)方就是軍隊，因為(wèi)它有(yǒu)一(yī)個理(lǐ)念，叫做(zuò)服從是軍人的(de)天職。而我們告訴員工說你去(qù)辦一(yī)件事，什麽什麽樣的(de)事？他會問為(wèi)什麽要去(qù)辦呢(ne)？不辦可(kě)以嗎？我晚一(yī)點辦好不好啊？我怎麽樣可(kě)以做(zuò)到啊？軍隊裏沒有(yǒu)，命令一(yī)下，他首先說什麽？他說“是”，聲音小了都不行(xíng)，得大聲說。

服從也應當是員工的(de)第一(yī)美德，任何發展戰略、營銷模式都要建立在員工服從的(de)基礎之上，每一(yī)位員工都必須服從上級領導的(de)指揮安排，服從是執行(xíng)的(de)第一(yī)步。一(yī)個團隊，如(rú)果員工不能無條件服從經理(lǐ)的(de)命令，那麽在達成共同目标中，肯定會産生障礙，；反之，則能會發揮出超強的(de)執行(xíng)力，使團隊勝人一(yī)籌。

所以執行(xíng)很簡單，就是要抓服從，從服從抓起，然後才能談别的(de)。

第三，管理(lǐ)是動力

有(yǒu)效地(dì)管理(lǐ)把複雜的(de)事情簡單化，“執行(xíng)”是目前管理(lǐ)領域比較流行(xíng)的(de)一(yī)個詞，都快被大家說爛了。執行(xíng)沒有(yǒu)這麽複雜，其實執行(xíng)很簡單，就一(yī)個字“做(zuò)”，說到就要做(zuò)到、做(zuò)到就要做(zuò)好。執行(xíng)就是做(zuò)，不言而喻，提高(gāo)執行(xíng)力就是提高(gāo)做(zuò)事的(de)能力，員工不做(zuò)你希望的(de)事情，隻會做(zuò)你檢查的(de)事情。對待執行(xíng)力，檢查到還要獎勵到，你獎勵什麽，就會得到什麽。

能夠提高(gāo)執行(xíng)力的(de)管理(lǐ)動作必須具備三個要素：标準、制約、責任。也就是說，事情怎麽做(zuò)必須要制訂标準，要關注細節，要有(yǒu)人檢查，形成監督和(hé)制約；最後，事情做(zuò)的(de)好與壞一(yī)定要追究責任，好的(de)獎，壞的(de)罰。

你會得到你所獎勵的(de)，即使它是錯的(de)。有(yǒu)一(yī)天，一(yī)個漁夫看到船邊有(yǒu)一(yī)條蛇，口中銜着一(yī)隻青蛙，看到垂死掙紮的(de)青蛙，漁夫覺得它很可(kě)憐，便把青蛙從蛇的(de)口中救出來放走了。但随後，漁夫又對那條将要挨餓的(de)蛇動了恻隐之心，便想給那隻蛇一(yī)點東西吃。因為(wèi)身邊隻有(yǒu)酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的(de)口中。

蛇喝過酒後，高(gāo)興地(dì)遊走了，青蛙也為(wèi)獲救而高(gāo)興，漁夫則為(wèi)自(zì)己的(de)善舉感到快樂(yuè)。他認為(wèi)這真是一(yī)個皆大歡喜的(de)結果。

僅僅過了幾分鍾，漁夫聽到有(yǒu)東西在叩擊他的(de)船闆，他低(dī)頭一(yī)看，幾乎不敢相信自(zì)己的(de)眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴裏咬着兩隻青蛙——正等着漁夫給它酒的(de)獎賞。

這個寓言說明了什麽呢(ne)？人們獎勵什麽樣的(de)行(xíng)為(wèi)，就會得到更多這樣的(de)行(xíng)為(wèi)。漁夫對蛇捕捉青蛙的(de)行(xíng)為(wèi)給予了幾滴酒的(de)獎勵，這使得蛇意識到它的(de)這種行(xíng)為(wèi)是有(yǒu)利可(kě)圖的(de)。

在這則寓言中，如(rú)果漁夫隻救走青蛙，而不給予蛇獎賞的(de)話，那麽除非這條蛇的(de)思維有(yǒu)問題，否則它是不會再咬着青蛙回到漁夫身邊的(de)。

實際上，任何人都隻會做(zuò)那些他們認為(wèi)有(yǒu)利可(kě)圖的(de)事。如(rú)果把這一(yī)理(lǐ)論運用到具體的(de)管理(lǐ)中去(qù)，就會得出一(yī)個這樣的(de)結論：管理(lǐ)者會得到他所獎勵的(de)，而不一(yī)定會是他所期望的(de)。這個結論，提醒管理(lǐ)者，如(rú)果希望員工做(zuò)出某種行(xíng)為(wèi)，就不能隻停留在思維上，而要對這種行(xíng)為(wèi)做(zuò)出誘導性的(de)行(xíng)動——獎勵這種行(xíng)為(wèi)，才會得到所希望的(de)效果。

你獎勵了執行(xíng)，執行(xíng)就會得到提倡；相反，你獎勵了說空話，說空話就會在你的(de)團隊裏成風。什麽叫獎勵“說空話”，你喜歡被奉承、提拔“光說不練”的(de)人，你的(de)團隊就不會有(yǒu)執行(xíng)力。

有(yǒu)效管理(lǐ)，要激勵一(yī)個人去(qù)執行(xíng)某事，隻有(yǒu)讓他了解做(zuò)這件事最終會對他有(yǒu)好處，他才會努力去(qù)做(zuò)。你所說的(de)激勵的(de)話、的(de)目标等等，也許會使員工在某一(yī)時段熱血沸騰地(dì)工作。但是，這些精神上的(de)激勵，必須建立在物質基礎上才能長(cháng)久地(dì)發揮作用。

引導員工自(zì)覺的(de)去(qù)“做(zuò)”事，重要的(de)就是制定“有(yǒu)效的(de)遊戲規則”，即制定科(kē)學(xué)的(de)管理(lǐ)機(jī)制，“兩人分餅”如(rú)何做(zuò)到皆大歡喜，規則就是“你先切，我先拿”。借助當事人的(de)利益追求和(hé)利益博弈，将其執行(xíng)的(de)方向導向預定要求，借風使船、順水推舟，自(zì)動自(zì)發地(dì)去(qù)執行(xíng)。

目标管理(lǐ)就是能夠促使員工自(zì)動執行(xíng)的(de)有(yǒu)效管理(lǐ)機(jī)制之一(yī)，在很多管理(lǐ)者看來，目标管理(lǐ)幾乎等同于企業管理(lǐ)。目标管理(lǐ)得到如(rú)此廣泛的(de)歡迎，一(yī)個根本原因在于他的(de)實用性。目标管理(lǐ)能夠有(yǒu)效地(dì)讓個人充分發揮特長(cháng)，凝聚共同的(de)願景和(hé)一(yī)緻的(de)努力方向，建立團隊合作，把企業目标和(hé)員工個人目标結合起來，能讓員工為(wèi)自(zì)己工作的(de)同時實現公司目标。

有(yǒu)一(yī)位老企業家的(de)兒子(zǐ)問父親怎麽做(zuò)管理(lǐ)，老企業家拿了一(yī)根繩子(zǐ)放在桌上，讓兒子(zǐ)往前推。兒子(zǐ)就從後面往前推這根繩子(zǐ)，但怎麽推都不行(xíng)，一(yī)推繩子(zǐ)就彎了。

這時候，老企業家說，你試試從前面去(qù)拉這個繩子(zǐ)，看會怎麽樣？兒子(zǐ)一(yī)拉，自(zì)然就把繩子(zǐ)拉動了。老企業家說，管理(lǐ)其實非常簡單，你需要用目标把大家拉動起來。

目标管理(lǐ)的(de)原理(lǐ)在于人人都應該自(zì)覺的(de)完成自(zì)身的(de)工作任務，取得預期的(de)績效和(hé)結果。對一(yī)位員工最客觀中肯的(de)評價就是他是否實現了最初的(de)目标，即成果與目标是否相一(yī)緻。

目标管理(lǐ)的(de)最大優點在于目标可(kě)以拉動每個人自(zì)動去(qù)執行(xíng)工作，可(kě)以根據目标對自(zì)我的(de)績效進行(xíng)管控。人們普遍希望自(zì)己能夠獨立的(de)進行(xíng)工作，通過自(zì)己的(de)努力實現目标，而不希望在他人的(de)監督和(hé)控制下開展工作，完成目标。目标管理(lǐ)提供了一(yī)個人們自(zì)動自(zì)發開展工作、進行(xíng)自(zì)我控制的(de)機(jī)會和(hé)平台。

第四：文化是核心

毫無疑問，一(yī)個具有(yǒu)高(gāo)效執行(xíng)力的(de)團隊，必須是員工能夠自(zì)動自(zì)發去(qù)執行(xíng)工作的(de)團隊。隻要當高(gāo)效執行(xíng)的(de)行(xíng)為(wèi)成為(wèi)規範、成為(wèi)員工共同遵守的(de)價值觀，也就是說團隊形成了高(gāo)執行(xíng)力的(de)文化，才能稱之為(wèi)高(gāo)執行(xíng)力的(de)團隊。

要想使你的(de)公司富有(yǒu)執行(xíng)力，就必須将執行(xíng)力形成一(yī)種文化，使其成為(wèi)文化的(de)一(yī)個組成部分，才能使企業中每一(yī)個人都理(lǐ)解并深入實踐執行(xíng)力，隻有(yǒu)這樣，執行(xíng)力才能充分發揮作用。因為(wèi)，在一(yī)個公司中，僅有(yǒu)少數員工具有(yǒu)執行(xíng)力是遠遠不夠的(de)，公司發展壯大需要一(yī)大批執行(xíng)力強的(de)經理(lǐ)、員工，需要全員的(de)執行(xíng)理(lǐ)念。因此必須将執行(xíng)力融入到公司文化中，将其滲透到公司的(de)價值觀和(hé)行(xíng)為(wèi)準則當中去(qù)。

因此，打造執行(xíng)力團隊，重要的(de)是建立起執行(xíng)力文化，企業文化也就是全體員工所共享的(de)價值觀念、信念态度和(hé)行(xíng)為(wèi)規範的(de)總和(hé)。建立執行(xíng)力文化，首先要強化員工執行(xíng)力的(de)行(xíng)為(wèi)。美國(guó)的(de)心理(lǐ)學(xué)家詹姆斯認為(wèi)：人的(de)行(xíng)為(wèi)影響人的(de)思想和(hé)态度，改變人的(de)行(xíng)為(wèi)就能夠輕松改變他們的(de)想法和(hé)态度。簡單的(de)理(lǐ)解就是“人不是因為(wèi)快樂(yuè)而微笑，而是由于微笑才快樂(yuè)”。通過有(yǒu)效管理(lǐ)養成高(gāo)執行(xíng)力行(xíng)為(wèi)，行(xíng)為(wèi)成為(wèi)習慣，習慣形成高(gāo)執行(xíng)力價值觀。價值觀形成後又會反過來影響、指導行(xíng)為(wèi)，團隊形成了高(gāo)效執行(xíng)的(de)風氣和(hé)氛圍，人人以高(gāo)效執行(xíng)為(wèi)榮，以偷懶拖拉為(wèi)恥，團隊自(zì)然會産生強大的(de)戰鬥力，無論何時何地(dì)，即刻就能投入工作,成為(wèi)“招之能來、來之能戰、戰之能勝”的(de)鐵軍。

提高(gāo)執行(xíng)力，人員是前提、服從是根本、管理(lǐ)是動力、文化是核心，四個要素是相輔相成、相互支持的(de)，四個要素有(yǒu)機(jī)結合起來，正是執行(xíng)力的(de)精髓所在。僅有(yǒu)戰略，并不能讓企業在激烈的(de)競争中脫穎而出，而隻有(yǒu)執行(xíng)力才能使企業創造出實質的(de)價值，這是企業長(cháng)久生存和(hé)成功的(de)必要條件。