誕生于制造業的(de)ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源規劃)是一(yī)種先進的(de)企業運營管理(lǐ)平台，其核心思想是根據銷售訂單或市(shì)場預測，考慮産品結構和(hé)庫存數據，經過MRP(物料需求計劃)展算來最終精确地(dì)安排企業的(de)生産和(hé)采購計劃，突出計劃、控制和(hé)協同的(de)主線，集成管理(lǐ)企業內(nèi)外部資源。制造型企業的(de)ERP需求明顯，但實施的(de)成功率卻不高(gāo)。由于各方面條件的(de)限制，ERP的(de)實施能夠達到預期目标的(de)比例仍然不足40%。

當前，我國(guó)處于社會轉型期和(hé)建設現代企業制度的(de)過渡階段，相當一(yī)部分企業主存在重業務、輕管理(lǐ)，重規模、輕內(nèi)涵，重增長(cháng)速度、輕發展質量的(de)傳統思想，企業管理(lǐ)基礎不牢，管理(lǐ)水平不高(gāo)，經濟效益不好。因此，深入探讨和(hé)挖掘企業ERP實施的(de)成功經驗，改變有(yǒu)些企業主對ERP觀念和(hé)認知的(de)偏差，為(wèi)我國(guó)企業提高(gāo)ERP實施成功率提供現實性的(de)指導和(hé)借鑒就顯得尤為(wèi)重要。

ERP成功與否沒有(yǒu)标準答案

要分析ERP實施的(de)關鍵成功因素，首先要界定“成功”的(de)标準，怎樣才算“成功”。一(yī)般而言，企業在實施ERP項目之前，通常會對ERP有(yǒu)基本的(de)期望或目标，即ERP在将來要給企業解決什麽問題、達到什麽效果、取得什麽效益。然而，在實際工作中，很多企業在實施ERP時缺少調研論證，無目标、無規劃、無策略，或雖有(yǒu)目标但很籠統，定性多、定量少，而且沒有(yǒu)提前設置好目标達成的(de)評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。

在ERP選型階段，企業肯定希望把廠家宣傳的(de)效益效果寫進合同，當作項目驗收和(hé)付款的(de)條件，以此轉移和(hé)規避風險。但事實上很少有(yǒu)供應商(shāng)敢這樣做(zuò)，因為(wèi)項目具有(yǒu)獨特性，影響一(yī)個公司ERP實施效果的(de)因素太多，很多因素不是軟件供應商(shāng)一(yī)方所能控制和(hé)決定的(de)。為(wèi)什麽“成功”的(de)标準難以界定呢(ne)?

1.企業環境複雜多變，管理(lǐ)沒有(yǒu)标準答案

德魯克精辟地(dì)闡述了管理(lǐ)的(de)本質：“管理(lǐ)是一(yī)種實踐，其本質不在于知，而在于行(xíng);其驗證不在于邏輯，而在于成就。”企業的(de)基礎和(hé)環境不同，管理(lǐ)的(de)理(lǐ)念和(hé)方法各異，我們常說管理(lǐ)講究具體的(de)場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。

制造型企業生産組織方式多樣，管理(lǐ)特點各異。不同行(xíng)業、不同類型的(de)制造型企業的(de)業務特點、管理(lǐ)模式、信息化建設的(de)重點、難點和(hé)需求都是不同的(de)。ERP作為(wèi)一(yī)種管理(lǐ)思想和(hé)工具，在不同的(de)企業實施和(hé)應用後可(kě)能會有(yǒu)不同的(de)結果。即便是同一(yī)款軟件由同一(yī)團隊實施在不同的(de)企業也不會有(yǒu)完全相同的(de)結果。因此，有(yǒu)人認為(wèi)用了ERP，企業管理(lǐ)水平就能立即上個台階，這種理(lǐ)想化的(de)認知忽略了ERP與企業環境之間的(de)複雜關系。

2.每個軟件都有(yǒu)自(zì)己的(de)特點和(hé)局限性

ERP軟件良莠不齊，它們在系統架構、市(shì)場定位、功能特色等方面都存在差異。比如(rú)市(shì)場定位，有(yǒu)的(de)是針對大型集團企業，有(yǒu)的(de)是針對中小型企業，如(rú)果企業選擇了不适合自(zì)己企業規模和(hé)發展階段的(de)ERP軟件，無疑會影響ERP的(de)運用效果。雖然都叫ERP，但功能有(yǒu)強有(yǒu)弱，适用領域有(yǒu)寬有(yǒu)窄。比如(rú)用友、金蝶從财務領域發展起來的(de)，SAP從生産制造領域起家，IFS從設備資産管理(lǐ)領域起步，它們都有(yǒu)自(zì)己的(de)特色和(hé)優勢。因此，ERP軟件本身的(de)差異，直接影響到ERP的(de)實施成功率。

3.人的(de)因素變數最大

ERP項目不是交鑰匙工程，而是一(yī)個複雜的(de)知識轉移的(de)過程。我們經常看到，一(yī)個優秀的(de)顧問同時負責幾個項目，而且都能實施成功，而有(yǒu)的(de)顧問卻把一(yī)個很好的(de)軟件在很好的(de)客戶那裏實施失敗。這裏面有(yǒu)個人工作态度、技術水平、行(xíng)業經驗、項目把控能力等方面的(de)原因，也可(kě)能是關鍵人員變動或流失，供應商(shāng)和(hé)客戶溝通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如(rú)結婚過日子(zǐ)的(de)兩口子(zǐ)，彼此的(de)價值觀、生活習慣和(hé)合作态度等都直接影響生活的(de)幸福指數。因此，人的(de)因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應用的(de)成敗歸根到底就是“人”。

綜合評估ERP項目效果

那麽如(rú)何判定一(yī)個ERP項目是否成功?

首先可(kě)從客戶評價的(de)角度來看。客戶不滿意，不能說ERP成功。客戶評價包含企業和(hé)個人兩個維度，分别來自(zì)企業需求和(hé)個人需求兩方面。企業需求歸根到底是企業要實現什麽目标、解決什麽問題和(hé)避免什麽風險。個人需求比如(rú)産品的(de)應用體驗，對廠商(shāng)和(hé)顧問的(de)印象和(hé)感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方面。個人評價主觀性強、随意性大，一(yī)個企業裏的(de)不同人員，由于其所處立場和(hé)角度，以及自(zì)身對ERP理(lǐ)解和(hé)認知的(de)不同，對ERP成功與否會有(yǒu)不同的(de)評價和(hé)感受，有(yǒu)時甚至大相徑庭。

其次是從專業機(jī)構評估的(de)角度來看。國(guó)外的(de)MRPⅡABCD級評價标準已不太适用當今ERP實施成功的(de)評價。引入獨立的(de)項目監理(lǐ)和(hé)第三方評估機(jī)構，對項目實施全過程進行(xíng)全面、全過程和(hé)動态的(de)監控和(hé)管理(lǐ)，彌補了企業評價指标單一(yī)，評價方式不科(kē)學(xué)，評價人員不專業的(de)缺陷。

第三，從項目驗收付款的(de)角度來看。ERP作為(wèi)一(yī)個項目，必須在目标、範圍、質量、成本、時間幾個要素的(de)約束和(hé)平衡下開展工作。從項目管理(lǐ)的(de)角度來評判ERP項目的(de)成敗，比如(rú)合同履行(xíng)完畢，雙方權利義務得到實現，項目驗收交付等。通常的(de)做(zuò)法，項目雙方會把系統上線運行(xíng)并且成功月結作為(wèi)項目完工驗收的(de)标志。事實上，項目驗收并不等于項目真的(de)實施成功，有(yǒu)時可(kě)能是軟件供應商(shāng)獲得了客戶主要領導的(de)認可(kě)從而力排衆議，或者出于雙方戰略合作方面的(de)考慮，以及人際關系處理(lǐ)得好，客戶做(zuò)出的(de)妥協和(hé)讓步等等，這另當别論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可(kě)的(de)。

第四，從用戶使用的(de)角度來看。ERP系統實施的(de)成功與否用戶最有(yǒu)發言權，隻有(yǒu)大多數用戶在使用較長(cháng)一(yī)段時間後才有(yǒu)相對客觀的(de)評價。比如(rú)，選購的(de)系統是否已全部運行(xíng)起來，企業高(gāo)層經理(lǐ)是否運用系統提供的(de)信息進行(xíng)管理(lǐ)和(hé)決策。财務和(hé)業務是否同步生成，賬實是否相符，數據是否正确，員工是否相信系統、使用系統，企業是否有(yǒu)人在管理(lǐ)和(hé)維護系統，是否建立了系統要求的(de)工作準則與業務流程，并在嚴格執行(xíng)和(hé)持續優化。這些都是從使用者的(de)角度去(qù)評判系統實施的(de)成敗。

衆所周知，MRP是ERP的(de)核心，如(rú)果計劃排程、生産及成本管理(lǐ)層面沒有(yǒu)正常運行(xíng)，僅僅停留在财務和(hé)進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的(de)，更不能說它是實施成功的(de)。

第五，從效益的(de)角度來看。由于經驗曲線的(de)作用，ERP效益很少是系統上線就能立即顯現出來，必須要穩定運行(xíng)和(hé)熟練使用一(yī)段時間後，ERP産生的(de)各種效益才會逐步顯現。效益評價是對比先期設定的(de)效益目标做(zuò)出的(de)，具體效益目标可(kě)以對比同行(xíng)業先進企業，根據目标管理(lǐ)的(de)SMART原則制定。效益有(yǒu)無形和(hé)有(yǒu)形之分，有(yǒu)形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。

另外，還要注意企業投入了多少人、财、物等成本可(kě)以很容易地(dì)計算，但而取得的(de)收益很難說是單純由實施ERP系統帶來的(de)，有(yǒu)些效益是業務帶來的(de)，有(yǒu)些是管理(lǐ)帶來的(de)，有(yǒu)些是長(cháng)期戰略性的(de)紅(hóng)利。

值得關注的(de)是，ERP成功的(de)标準和(hé)定義并不是一(yī)成不變的(de)。随着社會、經濟和(hé)信息技術的(de)不斷發展，人們對企業管理(lǐ)與信息化認知程度的(de)逐步提高(gāo)，ERP成功的(de)外延和(hé)內(nèi)涵都在發生變化。

ERP項目本身是一(yī)個複雜的(de)系統工程，涉及環節多，實施周期長(cháng)，對企業的(de)資金實力、技術力量及人員素質有(yǒu)着較高(gāo)的(de)要求。商(shāng)貿流通和(hé)服務業沒有(yǒu)生産制造，信息化的(de)範圍主要是财務和(hé)進銷存管理(lǐ)。而制造型企業要比流通和(hé)服務業複雜得多，它的(de)工藝管理(lǐ)、計劃和(hé)生産控制等有(yǒu)一(yī)定門檻和(hé)學(xué)習難度。在當今ERP普及化的(de)時代，應用ERP的(de)企業很多，但應用的(de)深度和(hé)廣度卻十分不同，生産制造方面應用成功的(de)是少之又少。制造業信息化為(wèi)何難實施、更難成功呢(ne)?

1.ERP軟件本身不成熟

現代企業車間動态變化且複雜，面對可(kě)視(shì)化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和(hé)精細化管控等需求，市(shì)面上很多的(de)ERP軟件表現往往力不從心，标準化功能有(yǒu)餘行(xíng)業化應用不足，導緻ERP的(de)應用效益不能充分發揮。很多時候，企業想用ERP管理(lǐ)，但考察下來發現能夠真正滿足企業複雜的(de)生産需求的(de)很少，繼而選擇暫停或放棄。究其原因，生産制造模式多樣、需求繁複，需要進行(xíng)大量的(de)行(xíng)業化研究開發，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和(hé)人力，而做(zuò)到這一(yī)點并不容易。

2.制造業本身複雜

制造型企業物料品種多，産品結構複雜，随着市(shì)場和(hé)客戶需求的(de)變化，計劃、采購和(hé)生産模式也都随之不斷變化，需要考慮的(de)因素多，不可(kě)控的(de)因素更多。因此，ERP在制造業的(de)資金投入大、實施難度高(gāo)，效果還不一(yī)定明顯。相比流通和(hé)服務業，通常是短(duǎn)平快、易實施、好交付的(de)項目，制造業的(de)ERP實施成功着實不易。

3.ERP對基礎管理(lǐ)要求高(gāo)

ERP成功運行(xíng)需要準确及時的(de)基礎數據，如(rú)準确的(de)BOM和(hé)庫存數據，工時定額數據，工藝路線數據，加工質量以及機(jī)台數據的(de)采集，這些都來自(zì)于良好的(de)現場管理(lǐ)秩序和(hé)紮實的(de)基礎管理(lǐ)，也是ERP對制造型企業的(de)基本要求。而習慣粗放式管理(lǐ)的(de)中小型制造企業，整頓和(hé)規範管理(lǐ)并非一(yī)日之功。

4.員工素質難支撐

工廠工作環境差，工資待遇低(dī)，工作時間長(cháng)，員工文化素質有(yǒu)限，對ERP往往持排斥心态。員工素質跟不上，信息化意識淡漠，人員流動性強，是很多工廠實施ERP遇到的(de)現實問題。

5.企業無錢難辦事

中國(guó)大部分的(de)制造企業處于産業鏈的(de)低(dī)端，或者加工組裝零部件為(wèi)大廠做(zuò)配套，或者沒有(yǒu)自(zì)主知識産權，為(wèi)品牌商(shāng)做(zuò)代工，利潤低(dī)、效益差。這幾年(nián)原材料及人工成本增長(cháng)過快，企業經營更加艱難，更沒有(yǒu)心思投錢去(qù)搞信息化。不敢投入或投入不足，直接導緻ERP難實施，更難成功。

ERP成功實施的(de)關鍵因素

ERP成功實施的(de)因素有(yǒu)很多，而且這些影響因素不是孤立存在的(de)。總體來講，影響企業ERP成功的(de)關鍵因素蘊含在項目的(de)全過程，包括前期的(de)選型、中間的(de)實施和(hé)後期的(de)運維三個階段。

1.引入ERP的(de)動機(jī)直接決定能否實施成功

企業實施ERP的(de)動機(jī)表明為(wèi)什麽進行(xíng)ERP建設，實施ERP的(de)目的(de)是什麽？有(yǒu)的(de)企業實施ERP源于外部競争的(de)壓力，或是企業內(nèi)在成長(cháng)的(de)要求，由問題倒逼所緻，這類企業有(yǒu)痛切的(de)感受和(hé)明确的(de)目标，實施工作自(zì)然做(zuò)得紮實。

然而，有(yǒu)的(de)企業實施ERP是攀比跟風或形象工程，也有(yǒu)的(de)企業是為(wèi)了套取政府專項支持資金。這類企業實施ERP壓根就沒想去(qù)提高(gāo)管理(lǐ)水平，解決企業的(de)實際問題，隻是走形式、做(zuò)樣子(zǐ)，ERP自(zì)然是空架子(zǐ)。有(yǒu)什麽樣的(de)動機(jī)就有(yǒu)什麽樣的(de)行(xíng)動，有(yǒu)什麽樣的(de)行(xíng)動就會有(yǒu)什麽樣的(de)結果。企業ERP建設的(de)動機(jī)，或者說企業決策者花錢做(zuò)ERP項目的(de)真實目的(de)，決定了ERP應用的(de)效果。

2.成功選型是ERP成功的(de)第一(yī)步

ERP廠商(shāng)不是一(yī)次交易的(de)對象，而是企業相伴成長(cháng)的(de)夥伴。企業選型面對的(de)是若幹ERP廠家訓練有(yǒu)素的(de)銷售精英，難免鬥智鬥勇，幾番厮殺。如(rú)何保證招投标工作不走過場，避免選型人員徇私舞弊，專業、正派的(de)項目經理(lǐ)人選至關重要。另外，建立聯席會議制度，設計評價指标體系，集體決策和(hé)量化分析也是降低(dī)個人因素影響的(de)常用做(zuò)法。

選型時重點考察ERP廠家公司實力、産品匹配度、行(xíng)業實施經驗、性價比、售後服務等幾個方面。當然，這僅僅是從技術層面把控ERP選型，企業在實際選型中要考慮的(de)因素還很多。有(yǒu)的(de)企業選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的(de)推薦或指派，這是另外一(yī)種情況，不在本文探讨的(de)範圍。在中國(guó)這樣的(de)人情社會中，技術以外的(de)因素往往會左右最終決策。選對ERP有(yǒu)助于實施成功，但不能說沒選到最優的(de)ERP就一(yī)定實施失敗。ERP對于企業來說同樣是沒有(yǒu)最好的(de)，隻有(yǒu)相對更合适。很多時候理(lǐ)想狀态下的(de)“最優”是不存在的(de)。總之，ERP選型沒有(yǒu)标準套路，沒有(yǒu)不變的(de)模式，企業最後選擇誰必定是在信息不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的(de)情況下，各種力量博弈、利益平衡之後的(de)結果。

3.科(kē)學(xué)組織實施是ERP成功的(de)關鍵

每個ERP項目千差萬别(項目具有(yǒu)獨特性)，但決定項目成敗有(yǒu)其內(nèi)在規律。企業信息化建設有(yǒu)個公認的(de)等式：

成功實施ERP=合适的(de)軟件+有(yǒu)基礎的(de)企業+精心的(de)實施。

要成功實施ERP，客戶企業要具備一(yī)定的(de)基礎，包括管理(lǐ)、人才及相應的(de)硬件設施等。ERP成功應用需要合适企業的(de)軟件平台，軟件不但能較好地(dì)滿足企業目前的(de)業務需要，而且有(yǒu)靈活性和(hé)擴展性。除此之外，實施工作精心組織，科(kē)學(xué)管理(lǐ)，才能保證ERP項目成功上線。

在企業信息化過程中，風險最大最不能把控的(de)部分不在軟件本身，而是在實施過程。越是規模大、業務複雜多變的(de)企業，這樣的(de)情況越是突出。這也是為(wèi)什麽像SAP這樣的(de)ERP廠家隻做(zuò)産品，産業鏈夥伴做(zuò)實施交付的(de)根本原因。ERP項目必須用項目管理(lǐ)的(de)方法和(hé)思路去(qù)規範和(hé)管理(lǐ)項目實施過程。項目管理(lǐ)實踐中同時蘊含了技術和(hé)管理(lǐ)，有(yǒu)規律也有(yǒu)技巧。項目經理(lǐ)不僅僅要能做(zuò)事，還要會做(zuò)人。

技術因素 ERP實施是一(yī)項知識與技能專業化很強的(de)工作，要求具有(yǒu)豐富的(de)行(xíng)業及實施經驗的(de)專業顧問遵循實施方法論要求，輔導客戶企業進行(xíng)實施，并最終在質量、進度和(hé)成本等因素的(de)約束下實現項目目标。實施中的(de)技術因素主要包括：切實可(kě)行(xíng)的(de)實施方案，适當的(de)業務流程改善，防止過度客戶化開發，避免需求蔓延，提前考慮系統間集成，确保基礎數據質量，注重上線前的(de)模拟測試等方面。

組織因素 企業和(hé)ERP廠商(shāng)的(de)顧問一(yī)同組成項目實施團隊，按照項目管理(lǐ)方法和(hé)要求，科(kē)學(xué)周密地(dì)組織項目實施。要提高(gāo)ERP實施的(de)成功率，項目團隊要能夠準确理(lǐ)解和(hé)貫徹企業戰略和(hé)領導意圖，特别是企業最高(gāo)管理(lǐ)層要親自(zì)參與和(hé)領導項目實施，強化組織領導，以身作則，率先垂範，激勵和(hé)帶領團隊做(zuò)好實施工作。ERP實施是一(yī)個知識轉移過程，也是工作方式轉變的(de)過程，因此，宣傳培訓、溝通激勵和(hé)知識管理(lǐ)工作就顯得尤為(wèi)重要。

環境因素 ERP取得成功需要有(yǒu)合适的(de)土壤和(hé)空氣，這就是實施中的(de)環境因素。我國(guó)制造型企業早期野蠻生長(cháng)，長(cháng)期以來具有(yǒu)較重的(de)人治化色彩，管理(lǐ)方式粗放、随意，流程意識、規則意識不強，這對ERP推行(xíng)是個嚴峻的(de)挑戰。所以我們不但要關注國(guó)情和(hé)行(xíng)業特殊要求這個大環境，還要關注企業自(zì)身這個小環境。優秀的(de)項目經理(lǐ)在面對企業複雜的(de)公司政治時，要善于與支持項目的(de)人建立同盟，并肩戰鬥，孤立項目的(de)反對者，并努力為(wèi)處于兩端的(de)雙方創造雙赢的(de)效果。

4.有(yǒu)效運維保障ERP持續成功

系統上線并不是項目結束，而是标志項目從實施階段進入運維階段。重實施、輕運維，重上線、輕服務是導緻ERP失敗的(de)一(yī)大因素。實踐表明，系統上線初期是項目能否最終成功的(de)關鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如(rú)果沒有(yǒu)得到及時有(yǒu)效的(de)處理(lǐ)，則前功盡棄。

軟件即服務，運維工作就是通過不斷的(de)持續優化服務，幫助企業解決關鍵業務問題，保障系統安全穩定運行(xíng)。企業自(zì)身也要建立一(yī)套運維體系，培養自(zì)己的(de)運維人員，企業內(nèi)部運維人員要和(hé)廠商(shāng)服務團隊一(yī)道(dào)，對系統進行(xíng)持續優化，提高(gāo)系統運行(xíng)質量和(hé)效率。

企業ERP建設需要持續投入，不斷優化。系統運維階段不能隻注重短(duǎn)期利益而減少或停止投資，比如(rú)技術支持、軟件升級和(hé)加購、硬件更新換代、不間斷的(de)人員培訓、管理(lǐ)優化等等。制造型企業數據量大，對系統的(de)安全性、穩定性和(hé)效率要求高(gāo)，建立一(yī)套完備的(de)數據備份、恢複和(hé)災難防範機(jī)制，預防和(hé)規避數據安全風險顯得尤為(wèi)重要。ERP的(de)效益一(yī)定是在持續的(de)應用和(hé)優化中逐步釋放的(de)。

ERP項目的(de)成功是上述諸多因素共同作用的(de)結果，然而任何一(yī)個因素的(de)缺失都可(kě)能牽一(yī)發而動全身，導緻項目失敗。ERP隻是工具，管理(lǐ)和(hé)應用還是靠人。歸根到底，ERP系統的(de)成敗，人是決定因素。隻有(yǒu)正确處理(lǐ)好人、技術、管理(lǐ)三者的(de)協調關系，隻有(yǒu)認真研究和(hé)總結企業實施ERP的(de)經驗和(hé)教訓，才能讓更多的(de)企業在信息化建設中找準規律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高(gāo)。